Aufwand als Spanne mit angegebenem Vertrauen schätzen

Ziel

Schätzungen liefern, die der fragenden Person sagen, wie unsicher die Antwort ist, damit Termin, Budget oder Reihenfolge mit dieser Unsicherheit vor Augen entschieden werden.

Voraussetzungen

Eine Aufzeichnung vergangener Arbeitspakete mit ursprünglicher Schätzung und tatsächlicher Dauer (ein Ticketsystem hat meist beides) und die Einigung, dass eine Schätzung eine Prognose ist, kein Versprechen.

Schritte

1. Das Paket als Umfang beschreiben, nicht als Lösung: Was muss wahr sein, wenn es fertig ist. Schätzungen für undefinierten Umfang schätzen die Definition, nicht die Arbeit.
2. Drei Zahlen nennen: ein bester Fall, in dem nichts überrascht; ein wahrscheinlichster Wert; ein schlechtester Fall, in dem die bekannten Risiken eintreten. Durchlaufzeit ist oft nützlicher als Aufwand, weil Wartezeiten (Reviews, Abhängigkeiten, Umgebungen) einen grossen Teil der Kalenderzeit ausmachen können.
3. Die Zuversicht als Satz formulieren: «Zu 80 Prozent sicher, dass es in vier Wochen ausgeliefert ist.» Eine Spanne ohne Zuversicht ist so mehrdeutig wie ein Punkt.
4. An der Referenzklasse kalibrieren. Flyvbjergs Aufsatz beschreibt Reference Class Forecasting: Die Prognose stützt sich auf die tatsächlichen Ergebnisse einer Klasse vergleichbarer früherer Projekte statt auf den Plan des aktuellen und umgeht so Optimismusverzerrung und strategische Schönfärberei. Eine Teamvariante, hier als Vorschlag: die letzten zehn Pakete ähnlicher Grösse nehmen, das Verhältnis von Ist zu Schätzung ansehen und die Spanne so weit öffnen, dass sie die meisten davon enthalten hätte.
5. Benennen, was die Schätzung bewegen würde: die zwei oder drei Unbekannten, die über besten oder schlechtesten Fall entscheiden, und wie sie sich billig auflösen lassen (ein Spike, eine Frage an die Eigentümerin der Abhängigkeit).
6. Die Schätzung mit Datum festhalten. An festen Punkten nachführen (nach der ersten integrierten Scheibe, an jeder Iterationsgrenze) und notieren, was sich geändert hat und warum.
7. Wird eine einzelne Zahl verlangt, die zur Entscheidung passende nennen: den schlechtesten Fall für eine Zusage an Kundinnen, den erwarteten Wert für die Kapazitätsplanung – und sagen, welche es ist.

Erwartetes Ergebnis

Schätzungen, deren Spannen das tatsächliche Ergebnis etwa so oft enthalten, wie die angegebene Zuversicht behauptet; eine sichtbare Geschichte, an der das Team seine eigene Verzerrung korrigieren kann.

Grenzen und Prüfbasis

Referenzklassen brauchen genug vergleichbare Geschichte; ein Projekt der ersten Art hat keine und sollte das sagen. Spannen laden dazu ein, nur den besten Fall zu zitieren; die Aufzeichnung aus Schritt 6 ist die Verteidigung. Ein Kalibrierungsergebnis wird hier nicht behauptet; der zitierte Aufsatz berichtet Ergebnisse für grosse Verkehrsinfrastrukturprojekte, nicht für Softwareteams.