Arbeit als Bereich mit angegebener Konfidenz schätzen

Ziel

Schätzungen liefern, die der fragenden Person mitteilen, wie unsicher die Antwort ist, damit eine Terminentscheidung, ein Budget oder eine Reihenfolge mit Blick auf die Unsicherheit entschieden werden kann.

Voraussetzungen

Eine Aufzeichnung vergangener Arbeitseinheiten mit ihrer ursprünglichen Schätzung und der tatsächlichen Dauer (ein Ticket-Tracker hat meist beides), sowie Einigkeit darüber, dass eine Schätzung eine Prognose ist, kein Versprechen.

Schritte

1. Die Arbeitseinheit als Umfang beschreiben, nicht als Lösung: was zutreffen muss, wenn sie fertig ist. Schätzungen für einen undefinierten Umfang sind Schätzungen der Definition, nicht der Arbeit.
2. Drei Zahlen angeben: einen besten Fall, der annimmt, dass nichts überrascht, einen wahrscheinlichsten Wert und einen schlechtesten Fall, der annimmt, dass die bekannten Risiken eintreten. Verstrichene Zeit ist meist nützlicher als Aufwand, weil Warten (Reviews, Abhängigkeiten, Umgebungen) oft den grössten Teil der Kalenderzeit ausmacht.
3. Die Konfidenz als Satz formulieren: „80% sicher, dass es innerhalb von vier Wochen ausgeliefert wird." Ein Bereich ohne Konfidenz ist so mehrdeutig wie ein Einzelwert.
4. Anhand der Referenzklasse kalibrieren. Flyvbjergs Paper beschreibt Reference Class Forecasting: die Prognose auf die tatsächlichen Ergebnisse einer Klasse vergleichbarer vergangener Projekte stützen statt auf den Plan für das aktuelle, was Optimismus-Verzerrung und strategische Fehldarstellung umgeht. Eine hier vorgeschlagene Version im Massstab eines Teams: eine Menge vergangener Einheiten ähnlicher Grösse nehmen (etwa die letzten zehn) und das Verhältnis von tatsächlich zu geschätzt betrachten; den Bereich so weit verbreitern, dass er die meisten davon enthalten hätte.
5. Benennen, was die Schätzung verschieben würde: die zwei oder drei Unbekannten, die entscheiden, ob es der beste oder der schlechteste Fall wird, und wie sie sich günstig klären lassen (ein Spike, eine Frage an die verantwortliche Person der Abhängigkeit).
6. Die Schätzung mit Datum festhalten. An festen Punkten überarbeiten (nachdem der erste Teil integriert ist, an jeder Iterationsgrenze) und festhalten, was sich geändert hat und weshalb.
7. Wenn eine einzelne Zahl verlangt wird, diejenige angeben, die zur Entscheidung passt: den schlechtesten Fall für eine Zusage an die Kundschaft, den Erwartungswert für die Kapazitätsplanung, und sagen, um welchen es sich handelt.

Erwartetes Ergebnis

Schätzungen, deren Bereiche das tatsächliche Ergebnis ungefähr so oft enthalten, wie die angegebene Konfidenz besagt; eine sichtbare Historie, die es dem Team erlaubt, die eigene Verzerrung zu korrigieren.

Grenzen und Prüfbasis

Referenzklassen benötigen genügend vergleichbare Historie; ein Projekt ohne Vorläufer hat keine und sollte das auch so sagen. Bereiche laden zum Druck ein, den besten Fall zu nennen; die Aufzeichnung in Schritt 6 ist die Verteidigung dagegen. Es wird hier kein Kalibrierungsergebnis behauptet; das zitierte Paper berichtet Ergebnisse für grosse Infrastrukturprojekte, nicht für Software-Teams.