Estimer le travail sous forme d'intervalle avec un niveau de confiance déclaré

Objectif

Produire des estimations qui indiquent à la personne qui les demande à quel point la réponse est incertaine, afin qu'une échéance, un budget ou une décision de séquencement puisse être pris en tenant compte de cette incertitude.

Prérequis

Un historique des éléments de travail passés avec leur estimation initiale et leur durée réelle (un outil de suivi de tickets dispose en général des deux), et un accord sur le fait qu'une estimation est une prévision, pas une promesse.

Étapes

1. Décrire l'élément comme un périmètre, pas comme une solution : ce qui doit être vrai une fois qu'il est terminé. Les estimations portant sur un périmètre non défini sont des estimations de la définition, pas du travail.
2. Donner trois chiffres : un meilleur cas qui suppose qu'aucune surprise ne survient, une valeur la plus probable, et un pire cas qui suppose que les risques connus se réalisent. Le temps écoulé est en général plus utile que l'effort, car l'attente (relectures, dépendances, environnements) représente souvent l'essentiel du temps calendaire.
3. Formuler la confiance sous forme de phrase : « confiance à 80 % que cela sera livré d'ici quatre semaines ». Un intervalle sans confiance associée est aussi ambigu qu'un chiffre unique.
4. Se calibrer sur la classe de référence. L'article de Flyvbjerg décrit la prévision par classe de référence : fonder la prévision sur les résultats réels d'une classe de projets passés comparables plutôt que sur le plan de celui-ci, ce qui contourne le biais d'optimisme et la présentation stratégiquement erronée. Une version à l'échelle d'une équipe, proposée ici : prendre un ensemble d'éléments passés de taille similaire (les dix derniers, par exemple) et examiner le rapport entre le réel et l'estimé ; élargir l'intervalle jusqu'à ce qu'il aurait contenu la plupart d'entre eux.
5. Nommer ce qui ferait évoluer l'estimation : les deux ou trois inconnues qui déterminent s'il s'agit du meilleur ou du pire cas, et comment les lever à moindre coût (un spike, une question posée au responsable de la dépendance).
6. Consigner l'estimation avec sa date. La réviser à des points fixes (après l'intégration de la première tranche, à chaque limite d'itération) et noter ce qui a changé et pourquoi.
7. Lorsqu'un chiffre unique est exigé, donner celui qui correspond à la décision : le pire cas pour un engagement envers un client, la valeur attendue pour la planification de capacité, et préciser lequel des deux il s'agit.

Résultat attendu

Des estimations dont les intervalles contiennent le résultat réel à peu près aussi souvent que le niveau de confiance déclaré l'indique ; un historique visible qui permet à l'équipe de corriger son propre biais.

Limites et base de vérification

Les classes de référence exigent un historique comparable suffisant ; un projet inédit en son genre n'en dispose d'aucun et devrait le dire. Les intervalles suscitent une pression à ne citer que le meilleur cas ; l'historique de l'étape 6 en est la défense. Aucun résultat de calibrage n'est revendiqué ici ; l'article cité rapporte des résultats pour de grands projets d'infrastructure, pas pour des équipes logicielles.